管控成效如何，要看是否對企業發展帶來推動作用。比如，所屬企業之間研發能力有一定差距，可能會出現從甲企業向乙企業技術平移的情況，我們出臺了管理辦法，在考核時對技術輸出企業進行加分、獎勵。比如，現在推動的集中采購，剛開始所屬企業不理解、很難接受，經過反復思想溝通、大量實踐之后，大家認可了，因為成本降低了、效率更高了。

中國中車的業務有一定特殊性，無論是鐵路裝備客戶，還是城市軌道客戶，無論是海外用戶，還是戰新產業的能源裝備客戶，都是大業主大客戶。因此，我們既要適度激發所屬企業市場活力，更要注重凝聚協同發展合力。十年來，正是因為比較好地把握了這一點，所以中車產品的知名度、美譽度在國際上穩居中國產品前列。

可以說，沒有堅持自主創新的基礎，沒有長期探索形成的創新能力和干部人才隊伍，就不可能用十幾年時間，走過發達國家40年的高鐵裝備發展之路。另一方面，引進消化吸收的舉措，開闊了我們的視野和思路，與自主創新相互印證，助推了中國高鐵裝備的高質量發展。

中國中車重組后，進一步突出了科技創新特別是自主創新在企業發展中的核心地位，更好增強了激烈競爭中的戰略主動權。

2018年以來，我們先后制定了關鍵核心技術專項攻關計劃、供應鏈產業鏈雙打通專項攻關計劃，突出原創性、引領性和安全性，目前大部分技術已經取得突破性進展，產品也進入裝車運用考核階段。

之所以能做到這些，主要得益于南北車合并后，同一個中車資源統籌能力的提升。在創新組織架構建設上，我們推進了“五位一體”：第一層是集團總部；第二層是平臺公司，包括中車研究院、啟航新能源、重慶公司；第三層是國家級研發平臺，包括國家創新中心、國家重點實驗室；第四層是由中車牽頭，由中車所屬企業參與或與其他企業共同組建的協同創新團隊；第五層是子企業。

這有效破除了創新資源分散、創新效率低下的陳規舊制，實現了科研資源的共建、共創、共享，高效率、高標準、高質量地完成了中國標準動車組等一系列重大創新突破，實現了傳統優勢產業的不斷升級。

為了進一步增強中車在戰新產業方面的市場競爭力，我們加強總部的統籌協調。比如，在創新方面，組建了啟航新能源，解決了內部新能源領域不同市場主體重復研發的問題。在戰略規劃上，我們出臺了中車子企業業務管理辦法，加強上下之間布局構想的有效互動，避免無序擴張。在運營管控上，對于山東風電、時代新材、中車電動等戰新產業做得比較出色的二級企業進行提級管理，加大總部的直接支持力度。同時加強專業化整合。

比如，四方所和時代新材都有減振產品，我們統一整合到時代新材，集中力量之后從軌道交通減振向建筑減振等方向橫向擴展延伸，事實上成為減振產品的隱形冠軍。